大家好，我是劉sir。

一個好的領導者，都是非常重視管理的科學性和藝術性的。

有很多領導者和管理者都表示要下放權力，還有很多管理者又表示不能過度放權。

其實這裏麵就存在一個問題，就是既要避免拔苗助長，又要避免過度放權。

我們需要重視員工的潛能，給每個一線成長的機會，在敢於提拔人才與獨當一麵之間形成平衡，真正能拿捏好這個尺度的管理者並不多。

就像前段時間，我一個朋友遇到的管理問題：

他用了我之前的一個老員工，他們倆關係很好，我這位朋友也很欣賞他，所以想要提拔他擔任銷售部經理。

但這個員工我挺了解的，能力很強，領導交待的任務都可以完成的很好，但是他就想做一個技術型人才，不想承受太多壓力，沒有做管理者的意向。

我就建議我的朋友慎重考慮。但我朋友堅持認為沒有人會拒絕更高的薪水，所以用利益說服了他，立刻提拔他擔任銷售經理的職位。

差不多過了兩三個月，他們兩個人的關係急轉直下，各種矛盾出現了。這個員工覺得領導的要求太多了，而我這個朋友又覺得他的能力不行，因為他本來就不擅長做管理，最後辭職了。

現在回想起來，我朋友都覺得損失了一位技術型人才。

很顯然，我朋友就是太拔苗助長，覺得把這個人提拔起來之後，隻用抓重點工作去處理，自己就會輕鬆很多。

但是他沒有去考慮一個實際的問題，就是對方是否能夠承受這些超負荷的工作。

大家千萬不要陷入提拔人上來的那一刻，自己就更輕鬆了的假象當中，往往這種情況之下事情會適得其反，你不僅不會輕鬆，反而會覺得更累，最後事情變得更糟糕。

你可能想的是把經驗毫無保留的交給員工，成敗就全靠員工自己了。但這種思維並不能讓員工順利開展工作。

因為你在提拔人才的時候，你需要把你的管理經驗複製給他，你遇到事情是怎麽處理的，關鍵節點是怎麽把控的，都要教給他。

但是他麵對的其實是一個新崗位，對工作內容、工作方式都不是十分清楚，你教給他的經驗他不可能一下領悟透徹，需要給他時間慢慢吸收。

這跟交代工作任務是不一樣的，你做一遍他跟著模仿，不一定可以取得好的效果。

所以我認為提拔人才是個循序漸進的過程，不是一蹴而就的，不能等到一切準備就緒再下放，也不能一下子放權太猛。

那如何做好一個輔導者的角色呢？

我覺得核心的兩點，就是引導和指導並重。

隻有渡過引導和指導的輔導期，才是真正的把人才提拔起來了。

舉個例子，你想要提拔的下屬跑過來跟你說：“有個渠道來找我們公司合作，您看要不要合作呢？”

你會怎麽處理？我相信很多領導者都會給出一個決策，是合作，還是不合作。

因為領導會習慣性的拿出意見，作出決策。而且於與領導而言，作出決策對方去執行這是最省事的，也不需要太多的耐心來指導下屬。

但這樣處理，你擔任的是決策者的身份。

對他而言，隻需要執行你的決策就行了，他不需要去思考該這個事情到底該如何處理，同樣也不會去思考這件事情背後的底層邏輯。

那又如何成長起來獨當一麵呢。

所以你應該引導他拿出結論，他對這件事的看法是怎樣的，他覺得合作的利弊在哪兒？

然後才來跟你討論。

如果他遇到了什麽疑惑，你可以給他提意見，指導他。

其實這個過程，我們就是在逐步把能力複製給他，逐漸下放權力，所以我說這種引導和指導是時時刻刻並重的。

接下來有很多領導就會認為，既然已經把權力給了員工，那接下來他管理的模塊，我就要樹立邊界感，全權交給員工來處理就好了。

這也是不對的，在下放權力之後，我們應該給一個過渡期，可以是給新提拔的管理者一個見習期身份。

這樣可以有更多的實操機會來輔導他，引導他作出決策，幫他答疑解惑。

渡過了見習的過渡期之後，我們還是要為了整體目標的達成，注意適度的控製和監督，這就是我們說的過程管理、管理關鍵節點。

我們在管理精英研修班也有詳細講解，感興趣的朋友可以了解一下。

今天就我朋友遇到的管理問題，給大家分享了一些我的管理經驗。

領導者需要拿捏好放權的尺度，充分尊重個體的意願，選對人放對權。

同時，既要避免過度放權拔苗助長，又要給每一個一線成長的機會。

那在這個放權的過程中我們需要擔任一個輔導者的角色，學會手把手的教員工完成管理工作，循序漸進的逐步輔導員工成長為管理者。

等慢慢把權力下放之後，我們還需要給一個見習期，利用更多的實操機會來輔導他，讓他適應管理者的角色。